近期，一位朋友所在的创业公司正在着手做组织结构调整：有的部门被撤，项目被裁，有的部门被打散、重组。作为公司高管，她目睹了这些变化对各部门造成的震荡：

有些员工无法适应新的工作流程，怨声载道；有的员工与外来同事沟通不畅，频频发生摩擦；有的员工习惯了原来的领导的风格，不认同新上司的做事方式。

因此，她面临的挑战存在于两个层面：第一个是事情的层面，她需要继续推进组织和业务线的变革，第二个是人的层面，她需要各部门负责人帮助员工扭转心态，积极应对变化。

她遭遇的问题并不是孤例。在2008年对15,000名CEO进行的一项研究中，近60%的人表示，他们没有能力应对组织变革的规模和频率。如何应对变化，是大部分管理者面临的难题。

今天的文章里，我们将介绍一项十分有效的工具，可以帮助管理者以及团队里的每个人，去理解面对变革的不同态度。

面对变革的三种角色

组织关系系统教练（ORSC）的创始人Marita Fridjhon在《组建智能团队：Creating Intelligent Teams》一书中提到：每个人在跨越变化时的节奏不同。

有的人节奏快，有的人节奏慢，由此划分为三种不同的角色：先行者（Leaper）、承上启下者（Bridge Builder）和守旧者（Tradition Holder）。

第一个是先行者（Leaper），他们追赶变化，充满最新的创意和最大胆的设想。当变革发生时，他们总是第一个冲到团队的前列，振臂高呼，“来吧！让我们一起迎接改变！”然后一头扑到创新的旅程当中。

他们不厌恶风险，哪怕是在没有足够信息和经验的情况下，他们也一马当先，不计代价和成本。

我们都见过这样的人：新产品上市时，他们总是抢鲜体验，比任何人都快；出门旅行，他们愿意去一个事先完全不了解的城市；他们乐于在公司中推行新技术、新设备，哪怕会造成部分员工的失业以及团队的动荡。

承上启下者（Bridge Builder）也追求创新，但比先行者更加谨慎。在锁定自己想购买的产品之前，他们会做大量的研究和比较，进行调查和数据分析。他们很擅长在设想和现实之间建立连接点，但如果这个过程太慢，也会变成他们的软肋，使他们错失机遇。

守旧者（Tradition Holder）最倾向于规避风险。他们具备极强的能力，尤其是在久经考验的技术和战略面前。守旧者还承担着保护传统的角色，会推崇自己的一套经验和方法论。但守旧者的问题在于，他们可能会阻碍创新和冒险，无法适应变化，抓住时代的机遇。

如果守旧者领导一个团队，可能会倾向于抑制创新和冒险，并营造出一种保守沉闷的文化氛围，无法吸引到年轻的成员。

面对变革的三种角色中

哪一种最好？

也许很多人会认为，“先行者”占上风的组织，比“守旧者”主导组织更“健康”，原因显而易见：外部市场随时在变化，如果一个组织变得太结构化和静态，就会陷入停滞，并走向死亡。

一个众所周知的例子是柯达相机。

柯达是一家享誉全球的百年老店，拥有130多年历史，曾依靠传统胶片业务创造市场神话——最高时年利润超过100亿美元。但这样一位“黄色巨人”，却在2012年背负了近70亿美元债务，不得不向法院申请破产保护。

致使它由盛转衰的，正是故步自封、不予应对的守旧者心态。柯达早在1975年，就领先发明了全球第一台数码相机，但它坐享传统胶片市场的巨额利润，没有动力去革自己的命。从2001年开始，数码相机井喷，数码影像为大势所趋，柯达却还在犹豫不决。

直到2005年CEO彭安东上任，才决心大力发展数码相机，但此时日系厂商已然实现弯道超车，占领垄断地位。

不转型，必淘汰。

而组织中存在的“先行者”，可以帮助组织积极转型，抢占先机。

但反过来，如果一个组织转型动作太大，一味创新和抛弃，缺少风险控制，也会付出惨重的代价。从2016年至今，中国本土快速涌现、又纷纷倒闭的众多互联网公司，就是典型的例子。

2017年，成立4年的完美幻境宣告破产。在此2年前，这家从事研发VR硬件产品的公司曾获英特尔百万美元的天使投资。在美国英特尔投资全球峰会上，完美幻境发布Eyesir 4K VR全景相机。发布后，订单达到1千台；1年后，公司宣布订单已超过1个亿。

问题出在供应链方面。公司缺少供应链管理经验，产品交付一拖再拖，最终让合作伙伴耐心耗尽。

可见，转型太快、风控不够、不重视经验的积累，也容易撞上南墙。因此需要组织中的“守旧者”充当变革的监督者，守护经验和传统，从而为组织提供稳定性。

很多推行变革的管理者，都曾遭遇过守旧者的抵抗。这时，忽视守旧者的声音是徒劳无益的，更好的做法是认可“守旧者”在变革过程中的作用。

许多成功的变革举措，只有在守旧者们的价值获得认可后，才能变成现实。如果守旧者得不到认可，他们会变成凶狠的「看门狗」，而不是顾全大局的「监督者」。他们会变得戒备森严，封锁一个又一个通往变革的入口和通道。

而一旦获得认可，他们会分享很多有用的知识和经验，比如：你该去找谁？这事以前踩过什么坑？怎样才能办成？……

角色背后的人

并不是一成不变的

在上周的文章中，我们提到了ORSC（组织关系系统）看待角色的一个重要视角：角色是功能，不是个人；换掉一个人，并不能解决系统的问题，还会有另一个人步入同样的角色。

在变革中，人们经常把冲突看作人与人之间的冲突，但事实上，是这三个角色在竞争、互不相让。对方与自己意见相左，是因此彼此的角色不同——一方局限在自己的视角中，看不到另一方对于团队的功能，并不是因为对方人品差，缺少同理心。

设想一下：即便是同一个人，对待变革的态度难道是一样的吗？

Kris面对新技术是个“守旧者”，用了多年的手机也舍不得换，但在食物方面，她比谁都大胆，吃遍了城市里的各地美食。如果哪天北京有爱斯基摩人开饭店，她肯定第一个去试吃。

Ton可能在金钱方面十分厌恶风险，非常严格地把控公司预算，但他却非常热爱冒险性质的户外运动，骑车爬山、草原穿越。

由此可见，面对饮食、旅行、科技和金钱等不同情境下的变化，人们的态度并不是一成不变的。这个世界上，并没有彻头彻尾的“顽固派”。一个场景里的顽固派，在另一个场景里可能是你无法想象到的最大胆的先行者。

假如三种角色都能走出个体视角，从对方、团队的角度考虑问题，它们都会发现：在很多场景中，看起来站在对面的那一方，其实也是站在自己这边的人。

而有的守旧者，本不希望落后于时代，或者让整个组织的节奏变慢。如果双方有了信任的基础，先行者可以带领守旧者去突破边界。

组织如何才能驾驭变化

2500多年前，希腊哲学家赫拉克利特说过：万物皆有生命之流。现在仍然是这样。我们永远无法控制变化——我们最好的机会是驾驭它。

教练是一项强有力的工具，帮助组织应对变化。通过组织关系系统教练，团队成员将自己视为更大系统的一部分，他们会看到彼此在一个动态的、相互关联的流程中，互相产生影响、并受到影响。这使他们能够更有效、更熟练地驾驭人机互动，并为所在的团队系统带来更大的好处，最终成就高绩效团队。

除了通过三种角色帮助组织和个人协商变革，在ORSC课程中的关系系统智能模块（Intelligence），还将提供很多工具和概念，有助于解决并购、重组、文化转变、高员工流失率等问题。